日本は戦後から1970年代ぐらいまで年功序列社会でした。入社した後は勤続年数に沿って役職が上っていきました。ただし能力のそこまで高くない人間も会社に長くいることによって給料が上がってしまうという問題が出てきました。
そこで1970年代半ばから職能主義が導入されました。これは仕事や業務によって給料が変わっていくというシステムです。日本特有の年功的な職能級制度の仕組みが機能しなくなったのは、バブル経済が崩壊し日本経済が低成長期に入ってからです。
ポスト数の減少、人件費の削減が経営課題となり、一律の昇格・昇給を支える基盤が崩れさったのです。そこで着目されるようになったのが、業績によって報酬を決めるアメリカから入ってきた成果主義の評価システムです。
結果にフォーカスする成果主義では、評価エラーが出やすいのが問題点です。結果にだけフォーカスするので、結果を出した人が社内に悪影響を及ばしていたとしてもマイナス評価の対象になりにくいのです。
又、人をどう育てるかというところも評価されづらい為、教育が人任せになってしまいやすくなります。結果を出せば給料が上がり、出さないと給料が上がらない、となると人を育てる、育てないという考えがなくなってしまいます。
競争は他社とするものであって社内でするものではありませんが、成果主義は社内で競争する必要がどうしても出てきてしまいます。最悪の場合、足の引っ張り合いをすることさえあります。
一つ目の案としては結果にフォーカスしてしまう成果主義もプロセスを評価することです。
成果だけでなく、その仕事を実行していく上での過程も含めて評価します。
ただこのプロセスも評価する評価基準を作ることが難しいのが問題です。
二つ目の案としては評価する人間を上司に限定せず、同僚や部下も含めることです。
上司の評価だけではどうしても評価が偏ってしまうことがあります。
ただやはり問題点としてこの評価では「良い人」の評価が高くなってしまうことです。
仕事で成果を上げることが給与アップや昇進のきっかけとなる為、成果主義が特に若い世代の労働意欲の向上に寄与する制度であることは間違いないでしょう。成果主義では、実際に成果を上げている人間に、その対価として昇給を、逆に成果を出さないスタッフには減給を、ということが可能になり、人件費の適正な配分が実現できます。
ただし成果主義ではどうしても短期的な成果が目立ってしまう傾向があります。
結果が待遇に直結する成果主義では、個人がチームや部署全体の実績よりも、自分自身の成果を強調する傾向があります。それによって結果として組織全体のパフォーマンスが悪くなる恐れがあります。
日本では完全な成果主義よりも、成果主義と年功序列制を組み合わせた様なマイルドな評価制度が運用しやすいと思います。